之前想法是，做同样一件事情自己的效率更高且犯错的概率更低，那么就无限优化自身的工作流，让一个人可以支撑起更高的营业额。
但后面发现不应该这么做，既然是一个高效的社畜，那么实现更高社会价值的地方显然不是把自己放在一个不断重复繁复工作的岗位上，而是应该被扔到承担更艰巨任务、需要更大格局上的位置。简单来说如果一直做一个没多高挑战性的活儿，是对自己的“浪费”。
那么可以得出结论，压榨自己可以，毕竟这是自己的事业，但需要适度，若非天才，那么你能做的工作其他人也能做，既然其他人也迟早陷入内卷模式，尤其是在统一大市场的中国，其他人都很“敏锐”，被抄袭、仿效也不是一两次了。
不如主动把经过实践证明能做且有利润的活儿让出去交给下面的人，重新上路去找新的东西。主对外探索、副对内优化可能是应对内卷的有效方法。
然后，老板对于自己不要太自信，以前成功不代表未来成功，尤其是在当下这个瞬息万变的时代。民企的唯一评价者从来都只能是市场。
俺之前对员工说：
小老板应该要做的就是先把自己定位成公司最熟悉业务、效率最高的核心员工，然后发挥主观能动性去为自己、为公司探索新业务，先做最小可行性产品出来，如果有正面反馈，就继续改进，改进好证明这条道路能走通、并且能够流程化之后，就把这块儿业务移交给其他可以替代你干的员工。这时候老板的角色就变成了监督着，后续只观察这块儿的效果如何，如果效果不理想，要么再改要么痛快砍掉想其他路子。
老板的思维就是尽可能多去探索尝试，一旦走通一条路就着手流程化和规模化，交给下面的人，循环往复。
回到主旨，一个有想法的员工对老板也是双刃剑，尤其是对能力不算出色，肚量也不咋样的老板来说。
还是拿自己举例，在做员工的时候并不知道什么是向上管理，只有朴素的观念——少犯错，免得让老板和同事嫌，然后也别过于积极，这样摊派到自己头上的任务只会越来越多，而工资又没有跟着涨。
所以当时做法是，将工作熟练起来后向老板和同事表现出目前的能力将将能把工作做好的样子，再分派任务下来就得加班了。在公司有一半的时间是在做自己的事情，当时亏损太多了迫切想挣钱，不得不主副业兼顾。
因此，等自己成为老板的时候就知道顺着人性来，既然没法提供可观的薪资，那就让员工能学到东西、工作起来不算繁重和心累，到点就下班而且不存在隐性加班，这样也能让她们愿意留下来。
然后尽量以任务制代替纯粹的工作时长制，在公司里工作之余可以做其他随时可以中断的事儿，允许员工看视频、刷知乎、购物……反正必须任务优先，随时能中断切换到任务模式，即抓大放小，大是指工作安排，小是指摸鱼。毕竟谁让自己当年就是摸鱼达人哈。
这种朴素的观念在扁平化的互联网公司相当好用，只需要做好自己的工作即可。后来自己创业了，也面了不少人，才知道传统行业里的员工并不是这么回事儿，人际关系复杂许多…当然这是后话了。
补充说明
打工者是方案的具体执行者，优秀的打工者会“向上管理”，即主动管理你和上级的关系，让他更好地支持你、信任你、给你资源，而不是被动等安排、被骂、被误解。
核心不是拍马屁，而是：
- 让领导省心、放心、好汇报
- 主动对齐目标、进度、风险
- 让他知道你在干嘛、做得怎么样、需要什么支持
向上管理具体做什么
- 主动同步信息不用等问，定期说进度、问题、结果。
- 带方案提问题不说 “这事怎么办”，说 “有 A/B 方案，我建议 A，理由是…”。
- 理解领导的目标和压力他要的是结果、效率、安全，你就围绕这个做事。
- 管理预期能做到什么、做不到什么、什么时候能好，提前说清，不画大饼也不藏雷。
- 靠谱、闭环事事有回应，件件有着落。
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